电子商务成功十大策略

虽然在很多人看来，新经济目前处于最低潮了，特别是资本市场可谓惨不忍睹，但是我们知道，事物总会有否极泰来的时候，一项先进的技术被广泛地应用，并有效地转化为生产力，还需要一段时间， 我们可以明显看到在新经济条件下，商业规则已经发生了一些改变，并且还在将继续。然而这种改造也带来了商业机会的不确定性，对许多正在成长中的新企业来说，如何保证自己实施的电子商务项目的成功呢?国外有专家总结如下:

一、不要做出超过24个月的规划

因为在不确定的商业环境中，机会来得快，去得也快，宏伟计划通常不能实施，生存比发展更重要。尽管制定指导整个商业活动的商业策略仍然必不可少，但是象传统的策略规划(如规划五年之遥的中长期策略)已不再适用，这主要是由于互联网带来的商业环境转变所导致。商业环境的改变已经达到这种程度——没有一个规划能适用24个月。超过24个月，就应该设商业环境将发生巨大的改变，因而需要重新制定相应策略。另外，实行策略的速度必须加快，一个需要12个月以上的时间来实行的策略同样是不可能成功的。

二、不要制定与整个商业策略无关的电子商务策略

电子商务也紧紧围绕商业服务，也为原有得商业发展作共享。管理人员急于快速开展独立于经营部门的商业策略之外的“电子商务”策略，在许多情况下，这是由于对“新经济”快速反应的渴望和快速引进.电子商业的愿望驱使的，这其中暗含了一层假想——开展整个商业策略是一个麻烦而又费时的过程,因此，等到商业策略的开展才开展电子商业策略会导致其失败。而事实正好相反。首先，商务策略可以在短时间内开展;其次，不了解电子商业方案的开展对现有分销渠道和整个商业的影响，可能会导致该商业策略的失败。对传统的砖瓦公司而言，被当作独立于商业策略之外的、通向“新经济”的一种不同的方式而建立的电子商务策略，则常常会起到相反的作用，并且最终肯定会失败。

三、要切实做到因地制宜

根据行业、地理和文化的不同，采取不同的电子商务策略。制定一项整个企业范围内的电子商务策略常常存在内部的压力，这种方式仅仅对那些业务集中于单一的购物中心的较小规模企业才是有效的。就商业流程重组(BPR)和客户关系管理(CRM)方面而言，我们已经了解到最有效的商业策略是那些集中于特定的细化市场的策略。尽管应该开展企业范围内的策略技术化构建，商业策略必须针对那些明确的细分市场而开展。这种市场细分应该考虑影响购买者的行为和需求的所有因素，例如，行业、地理和文化。行业显然是影响消费者需求的主要因素，地理和文化则与它密切相关，尽管地理的某些方面会影响费用和后勤服务，在某些情况下，地理也可被当作文化的替代。

文化上的差异将会影响购买者期望如何与电子商务模式相互作用，甚至对人口统计学和需求特征上相似的购买者而言，考虑到他们文化上的差异而导致的不同的购买者行为，制定不同的策略也许是必要的。

四、在策略分析中，要内部和外部流程并重

初入电子商务的企业有这样一种趋势——即关注互联网对内部或外部流程的影响。这种趋势反映于流行的术“B2B”“B2C”中。尽管B2B和B2C通常被当作独立的商业模式，它们实际上赋予了供应方和需求方相同的价值链。当运用B2C这一术语时，通常关注点在于分销渠道和商业机构将怎样把它的产品卖给最终用户:当运用B2B这一术语时，尽管包括外部供应商，其关注点趋向于内部费用，特别是采购费用。一项有效的策略应该考虑电子商务如何能被用于提高内部运作和外部沟通效率。

五、获得董事会和相关利益者的全力支持

一项工程得实施势必影响到许多方面，需要许多资源，因此获得董事会的支持至关重要，因为它是最高层。主要在于获得对相关费用的批准。但获得董事会的认知将使整个项目健康实施。引入电子商务通常意味着增加了商业模式的复杂性，也意味着在互联网上确立一-种前所未有的市场形象(B2C或B2B)。实施一种新的商业模式和确立-种全新的市场形象也许要花费相当多的时间。董事会必需了解所需的时间进度以及用于评定策略实施进展的指标(也许包括其它传统财务评价指数，例如每股收益或投资回报)。

六、慎重选择商业模式一购买、 剥离或转型

一旦准备确立电子商务形象，企业必须明确地考虑选择达到策略目标的途径。在某些情况下，设立一个内部的电子商务部门，然后作为一个独立实体剥离出去，也许是可行的;在另外一些情况下，在电子商务流程和传统的商业流程之间可以有-种高层次的相互作用。例如，互联网可以提供设立补充性分销渠道的机会。在这些例子中，最佳方式也许是注入新能量以及改造现有的商业流程来推行新的商业模式;另一种获得新能量的方式是购买软件应用型企业或.com企业来实施新的商模式。重要的是要对这些实施电子商务策略的可供选择方式慎重考虑。

七、遵循新游戏规则

部分原因是它们正处于初期，电子商务在新规则下运作。最近的.com创业企业必须通过快速建立市场份额来与传统的商业机构在同样的市场蛋糕上进行竞争。为了获得市场份额，他们将会作出艰苦的努力，这也许包括巨额广告投入，大幅度折扣价格，以及其它导致短期内净损耗的方式。建立市场份额是这些企业得以长期生存的关键。后来者或者传统公司试图建立其互联网市场形象，必须在了解新规则的基础上玩这场游戏。甚至一个具有既定品牌度的传统企业，在网_上以较.com企业的大幅度的打折价格高的价格销售产品也将会失败。以这种策略介入到.com商业机构范畴，只会加强传统公司在新经济中的低效、高价的形象。传统企业进入市场必须做好作为一个新的介入者，以同样程度的折扣价格销售产品的准备，要不它们就不可能确立其网络上的身份。

八、依据真实的能力和价值，改善或重构分销渠道

这是通过价值链重组获得新利润得重要来源。

互联网非常前瞻性的承诺之一是通过消除中介而降低费用，尽管在理论上是可行的，这种承诺很明显被过于吹捧了。在某些情况下，企业已经运用对电子商务收入的泡沫性估计来缓和设立渠道常常会导致收入降低的矛盾，制造商的电子商务方案对分销商的疏远已是司空见惯。在规划流程时使用对电子商务收入的客观估计非常关键，然而，认识到什么时候电子商务能提供一条比任何现存的渠道更有效的分销渠道同样也至关重要。选择合适策略需要对新的和已有的分销渠道的收入进行真实、定量地估计。对企业每一条新的和现有的渠道的能量和价值的估计可以用于评估该渠道的效率和它对这个特定企业所具有的潜在的未来。

九、需要建立评估电子商务方案是否有效的一套参数表，以确保这些项目得可行性

美国电影有句名言，“如果你建造了它，它就是未来。”这常常被用于描述对开展电子商务所持的“盲目信任”态度。这种态度通常包括建立一个网站把产品销售给终端用户，其理由是“这正是该做的事”。这种态度中常常没有一套评估方案，在许多情况下，甚至连评估的参数都还没有确定。评估一个电子 商务方案的有效性几乎都会使用新的参数，但是其中--些用于评估整个商业流程有效性的参数也许会同以往所使用的一样。新的参数，例如“粘稠度”，也许专指电子商务和网站。既有的参数，例如市场份额，也可以具体用于电子商务方案。然而，由于最近com企业所显示的价值下跌，传统评估指标( 例如净收入和每股收益)亦不可被忽视。正如把电子商务策略整合到整个商业策略的重要性一样，把商业评估指标整合起来也同样是非常重要的。所用的指标必须能评估达到商业策略目标的进展，它们也必须能捕捉到电子商务和传统分销渠道之间的相互影响。例如，当必须“接触和感觉”商品时，一个明智的设计也许包括把样品从网站送到传统商场，在这样的设计中，每一个分销渠道会影响其他分销渠道的成功。没有指标评估，就难以确定电子商务方案的有效性，而来源于独立运作的评估系统的信息必须结合起来形成一个整体框架。

十、追求速度和彻底实施

与以往所遭遇到的任何一切相比，电子商务对企业的基本构架在速度和效率上提出了更高的要求。电子商务的环境和竞争状况变化如此之快，必须快速实施电子商务策略，必须砍掉官样文章，必须回避或粉碎阻碍电子商务方案进展的官僚主义。而负责电子商务方案的管理人员必须拥有充分的自由和权力，快速使该项目开花结果。在“互联网时代”，拖拖沓沓的计划肯定是失败的计划。

总之，尽管新经济带来了丰厚的承诺，但其中也有极大的风险。期望确立网站形象的传统企业或创业企业必须从网络先锋们的经验中吸取教训，不过上述所讲得不是圣经，供企业参考而已。

MVP方法：如何借助数据驱动产品商业化？

编辑导语：清晰的数据指标可以更直观地展示用户需求与反馈情况，并能帮助产品经理检验项目业务效果。那么，产品经理具体可以从哪些指标进行效果衡量，进而推动科学决策？本篇文章里，作者对验证产品商业化的数据指标作了介绍，一起来看一下。

企业几乎每时每刻都在产生和累积大量业务数据，通过采集数据，将数据进行组织形成信息流，在做决策或者产品、运营等优化时，根据不同需求对信息流进行提炼总结，从而在数据的支撑下或者指导下进行科学的行动叫做数据驱动。

所谓“数据驱动”，就是企业内部运转的一个接一个的 “数据循环”，通过数据分析和价值发现改善用户、产品、财务、盈利方式等核心环节，形成独特的竞争优势，最终实现整个企业乃至供应链的快速运转。

我一再声明真正的产品经理要为产品的商业化结果负责，那么什么是商业化结果呢？

最直观的体现就是用户、产品、财务等数据。产品经理想要为产品的商业化结果负责，就必须通过数据去检验自己的想法、检验产品设计。

在精益创业里，MVP已深入人心，但数据驱动才是精益创业的关键环节。只有通过数据才能证明你的设想是否正确，用数据来证明商业模式是否可行。

以前，对于一个领导者来讲，决策就是靠直觉，需要一直等到最后市场来证明对错，这就消耗了大量的时间和财力。现在要用数据来证明自己的决策，要小步快跑、快速迭代，但是不是瞎跑，每一步都要用数据来说话，证明自己的方向是正确的。

一、常用用户指标

现在产品和服务都是围绕用户来进行展开的，用户的需求、反馈、满意度、体验度等越来越受到关注。所以我们需要对用户进行精细的研究，以便推出更好更有针对性的产品和服务，那么如何对用户进行分析呢？在分析前该如何对用户进行分类呢？如何根据常用的用户指标和值得关注的用户指标去发现运营和产品中的诸多问题？

目前为止见过的用户指标的类别也不在少数，罗列出来有一大串：当前用户、新用户、老用户、活跃用户、流失用户、留存用户、回访用户、购买用户、忠诚用户等等，其实很多的定义或含义是相近的，在分析层面也扮演着类似的指标角色。

所以不建议将用户这样混乱无章地分成N个类别，用户指标关键在于以合理的体系将用户结构体现出来，并且每个类别都能发挥其在用户分析上的功效，不存在累赘和混淆。

通常，我们用具有结构性的五个用户指标来衡量，分别是新增用户、活跃用户、流失用户、留存用户、购买用户，结构如图7-8所示。然后衍生一些基础指标用来分析得出可供决策层参考的经营指标。

图7-8 常用用户指标模型

1. 新增用户

不同产品对“新增用户”的“关键行为”定义不同，例如电商类产品的“关键行为”是用户下单购买，游戏类产品的“关键行为”是用户充值，社交类产品的“关键行为”是用户留言互动。

当然，核心关键行为也可以将某次活动的参与度作为活动推广转化用户的“关键行为”，例如领取优惠券、参加主题互动等，以此来判断新增用户的标准。

精细化运营对“新增用户”的定义实际上是通过用户新增的后续行为进行一个简单的用户分层，在定义好“新增用户”的指标后，拉新行为也就并不是只看重下载和打开，而是围绕核心指标进行优化，例如以注册为指标，需要通过观察用户的注册行为路径优化注册流程体验。

2. 活跃用户

挖掘新用户之后我们还需要提高用户的质量，所以我们需要关注活跃用户数。活跃用户可以为产品带来活力并创造持久的价值，而一旦用户活跃度下降，用户很可能就渐渐流失。

通过分析活跃用户可以洞悉产品当前真实的运营现状，由于活跃用户需要人为的根据实际情况设定一些条件，即用户完成设定的条件即为活跃用户。比如社交类网站设定的完成注册指标即为活跃用户，论坛社区设定查看帖子的页面达到两页才是活跃用户等。

3. 留存用户

留存有一个非常重要的意义，客户使用公司的产品，时间越长越好，越长带来的现金流或者利润越高，这就是留存的一个非常核心的意义。如果留存做得好，客户就会一直使用我们的产品，一直给我们带来财富。

就留存而言，我们希望用户留在我们产品的时间越长越好，留存率越高越好，这样利润的面积也就会越来越大。我们不断地拉新，让用户不断地增长，留存用户慢慢在后来平稳地堆积下来，这些都是我们最重要的用户，是可以变现的。

而那些不平稳的用户，我们还要做各种各样的产品的修改、运营或者是市场方面的操作，让他们逐渐地变成留存用户，然后开始变现，实现企业活跃用户的真正增长。

4. 流失用户

流失用户，是指那些曾经使用过产品或服务，由于对产品失去兴趣等种种原因，不再使用产品或服务的用户。

对于流失用户的界定依照产品服务的不同而标准不同，比如医院，用户长期不生病，但一生病就会去某家医院，并且愿意接受该医院提供诸如体检等其他服务，并不认为他是一个流失用户；对于手机应用来说，卸载软件并且没有再次安装、一定时期（一周、一个月）内不再登录使用、选择其他竞品的用户等等，我们都可以定义为“流失用户”。

对于一款互联网产品来说，往往不可避免的会面临用户流失的问题。一定范围内的用户流失率是可以被接受的，因为通过各种渠道接触到产品的用户并不一定都是我们的目标用户。

但当流失率高于我们的预期值或者流失率突然变高时，我们就需要思考用户为什么会离开？还会有更多的用户继续流失吗？已经流失的用户还有没有可能被挽回呢？这时候就急需要进行流失用户研究来回答这些问题。

5. 转化用户

转化是用户按照你所规定的生命周期进行到下一个阶段，如注册用户成为活跃用户，活跃用户成为付费用户，但是对于不同行业又不同。

对于电商产品来说，转化意味着用户最终成为付费用户；对于社区产品来说，转化意味着用户成为内容贡献者；对于互金产品来说，转化意味着持续的投资者；对于内容产品来说，转化意味着用户成为内容付费者。如果只是拉新，那么你的用户只是你的注册用户，成为不了价值用户，如果进行好的转化，会成为价值用户，为你制造价值。

这些指标其实已经足够我们去分析用户的行为了，这种建立在合理的体系上的分类能够在不重叠的前提下，让每个类别都能发挥其功效，不存在累赘和混淆。这些指标可以衡量用户基数的发展趋势以及基数的稳定性，可以说是产品发展最开始的星星之火或者说根基，同时也是衡量产品生存状态的一个重要健康参数。

二、精益业务指标

许多时候，创新被想象成这样一个过程：领导或者产品部想出一个点子，交给产品经理或研发去实现，如果一切顺利，一个成功的产品就由此诞生了。“绝妙”点子却碰上一次又一次的惨败，残酷的现实一次又一次打击团队。

有人会说，创新吗，失败一两次很正常。失败是成功之母。

但是，这里面的关键在于是摔一个跟头，还是一命呜呼。我们看到的是一次次一命呜呼，一个一个大惨败。

2016年继千团覆灭之后，O2O创业项目哀鸿遍野，我们的创业项目也终结于此。然而，大家并不怀疑这个创新过程，大家觉得是他们的点子不好，是他们的工程团队能力不足，是市场还不成熟，各种原因林林总总，但是我们会不一样的。几年以后，又一场惨败，我们成为了别人口中的他们，一切从头再来。

创新是一个复杂的过程，不是一个点子转化成一个产品这么理想化。一个优秀的产品不是有一个点子构成的，而是由成百上千，甚至成千上万的点子（决定）构成的。

创新过程对于团队来说，如同在黑暗的迷宫里面找寻出口。不论在全力奔跑的初创公司，或是寻求内部创新的大企业，以下情景时常出现：团队成员七嘴八舌，各执一词，针对重要问题难以达成一致；老板不断强调快速反馈，但决策流程依然过长，时机在指缝中白白溜走；创新的前提是勇于试错，但当人们四处尝试时，资源与精力往往被过早耗尽，功亏一篑。

根据当前业务发展阶段，选择正确的业务指标对创新企业来说至关重要。然而，这件事难度非常大，就像要在茫茫大海中要辨明方向一样。

近几年诞生于美国硅谷的方法体系——“精益创业与数据分析”，完美地解决了上述问题，并受到全球越来越多的有识之士肯定。

这个体系的形成，来自于硅谷100多位创始人和内部创业者的亲身经历。发明者Alistair Croll结合自身的多次创业经历，以及大量实地案例研究，将创业成功尤其是互联网产品创业分成了五个阶段，分别是共情、粘性、病毒、收入、规模化5个阶段，也可称之为关隘模型，如图7-9所示。意思是说创业就跟打怪过关一样，得一关一关来，找准需求前别乱开发产品，产品有人买之前别急着造更多。

图7-9 产品创新五个阶段——关隘模型

关于产品创新的路径问题，我要介绍一下关隘模型，它为创新创业在时间上的分解提供了概念上的指导。

它认为做创业或者做一个新产品、新的业务需要经过各个阶段，每个阶段是上一阶段的前置条件，因此称之为关隘模型——过了上一关才能进入下一关。

关隘模型的第一步是共情——发现一个未被满足的需求，有足够强的理由引发用户的兴趣，这是产品存在的理由；接下来是粘性——解决方案要能够让用户愿意持续使用；然后是病毒——用户愿意告诉或拉来他们的朋友一起使用；再然后是收入——你得有支持持续运营和增长的收入来源；最后才是规模化。

关隘模型的核心是“关隘”——过了上一关才能进入下一关。比如没有共情就不可能有粘性；没有粘性你也无法让产生口碑和病毒，即使通过激励的手段又不持久，而且病毒带来的用户也会流失。关隘模型看上去很简单、合理，但现实中，我们还是会一再犯错。特别是在产生粘性之前，就去规模化扩张。这是最常见的错误，这和人类急功近利本性以及KPI的影响都有关系。

“精益创业与数据分析”还针对这五个阶段，结合六种常见业务类型：电子商务、SaaS、移动App、媒体网站、用户生成内容、双边市场，给出了不同业务类型的组织，在不同阶段最应该关心的业务指标体系，如图7-10所示。

图7-10 五个阶段和六个类型业务指标矩阵

这一框架的贡献在于它引导团队在一个阶段只需要聚焦于1-2个核心业务指标。这些指标就像照亮黑暗迷宫的火把，它指引相关决策人员保持聚焦，汇聚优势资源于最有价值的事务，确保企业战略快速落地。同时，它让团队养成数据优先的决策习惯，破除“一切唯上”的组织文化，为企业形成健康的创新生态奠定了关键基础。

精益数据分析方法中，还针对这些指标给出了重要的基线数据。例如，在进入规模阶段之前，月用户流失率应该降到2%~5%以下；在进入规模阶段之后，周用户增长速度应该达到5%。这些都是硅谷众多精英总结的宝贵经验。

三、产品度量指标

想成为一名优秀的产品经理，敏锐的信息直觉是先决条件，但首先要能够甄别有价值的信息。

得益于科技的迅猛发展，海量的数据也变得唾手可得，我们可以将这些信息用于产品决策。不过，对所有信息来者不拒、“胡吃海塞”也不可取，我们必须要保持一个科学的产品指标列表，去除垃圾信息，专注于那些真正对产品有影响的指标。

产品经理们可能感兴趣的产品指标数不胜数，简单起见，我按照产品生命周期对各阶段重点关注的指标进行了标注，如图7-11所示。

图7-11 产品生命周期各阶段重点关注指标

产品处于不同的生命周期，产品经理工作的重点不同，因此关注的产品指标也不同。

以产品生命周期为主线，先是在产品研发阶段进行“数据埋点”（常见于互联网产品或智能产品，对未来数据分析所需产品数据指标的进行预测及采集筹备）；到产品发布后的试销，获取市场数据验证产品设想；再到产品市场拓展所关注的渠道数据，以助调整营销策略；再到面对市场入侵者，关注竞品数据，改进产品，确保竞争地位；再到关注留存数据，挖掘用户生命周期价值；直到最后衰退期关注促销数据，减少库存，降低成本，确保不亏损或能够平稳“刹车”。

由此可见，在产品不同生命周期关注的产品度量指标不同，具体体现如下。

1. 灰度

灰度即产品开发期，在这个阶段我们重点关注的是产品的质量和性能能够达到设计要求，比如产品有没有Bug、必要功能是否齐全、相应速度能否达到用户期望，服务期承载量在一定时间是否可以支撑1万用户同时访问等。只有这些既定产品指标达成，产品才能够发布上市。

2. 引入

引入期我们应该重点关注的是产品上市后的用户反馈，即验证产品可行性。

我们的用户是否像我们设想的那样，很乐意接受我们的产品，并愿意支付我们设定的价格。用户对我们的产品是否满意，是否愿意再次购买，是否会推荐给朋友或亲人购买，认为我们的产品还有哪些地方是需要改进的等等。这些信息（可以通过用户回访和问卷的方式获得）是衡量我们产品好坏的关键指标，是产品进行规模化生产和大面积推广的先决条件。

3. 成长

成长期是产品大范围推广的市场拓展期，这个阶段我们广布渠道，获取用户。

除用户增量外，我们还要关注渠道获客成本、增长率、活跃度、转化率等关键指标，优化渠道政策，尽量将渠道费用控制在产品定价时所设定的最高值以内（互联网产品除外，前期投入，成熟期变现，但注意做好测算）。

一般这个阶段还会出现大量的竞争对手，要时刻的关注竞品数据（性能、价格、渠道政策等），确保市场优势，从而赢得更多的市场份额。市场份额的优势对后期的盈利空间影响较大，占主导地位不仅可以掌握定价权，还能形成“吸虹效应”。

4. 成熟

成熟期用户增量减少，市场份额趋于稳定，工作的重点转移至增加销量和增加利润上。

增加销量在用户基数不变的情况下最佳的途径是想办法增加用户的复购率，即用户多次购买，比如快消品。

产品的利润率在产品定价时基本上就已确定，一般随着产品生命周期的后延而降低（软件产品除外，前期成本高，后期成本低），但也可通过提供增值服务或延伸产品来提升利润空间。

成熟期是产品变现，即产品商业化的重要阶段，因此要将关注的重点放到利润规模上。

5. 衰退

衰退期产品的生命周期即将走到尽头，基本被新产品所代替。

由于新产品一般在价格、功能、性能上有优势，因此现有产品要尽可能通过降低成本获取价格优势，才能在生命周期的最后与新产品竞争，获取尾部利润。

同时，处于该阶段的产品多会出现亏损，随时面临退市风险，因此还要注意控制产量及库存，避免退市时保持批量生产能力及库存积压，造成更大损失。太多的企业荣极一时，最终却落个残局，均是因为没有把控好产品衰退期，及时调整策略，创新转型所致。

以上所列指标体系方法论适用于大部分产品，具有普适性，大家可以仿照上面的流程建立相对完善的指标体系；但部分产品由于功能相对个性化，无法抽象出来，需要在运营过程中逐步完善指标体系。

无论你是否采用以上产品度量指标，还是其他众多方法中的一种，只要成功地定义出了关键指标，那么你就在产品管理方面迈进了一大步。一个针对性强、关联度高的关键指标列表能够帮你聚焦于重要的指标，探讨行动背后的逻辑，避免找不到方向。

作者：长乘，公众号：MVP-PM，历任两家世界500强企业产品专家！内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》

本文由 @长乘 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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